人材紹介のKPIを揃える｜面談・推薦・選考・入社の集計ルール

面談件数を増やしても、本人の希望が整理されず、求人の説明が不足していれば支援は進みません。編集部の提案では、面談実施・求人提案・本人同意のある推薦・選考・入社を分けて記録します。面談予約を実施に含めず、同じ候補者への複数求人提案は候補者数と提案件数を区別します。

推薦は、対象企業と求人について本人に説明し、応募の意思を確認した状態として管理します。「興味がありそう」と担当者が思っただけでは含めません。企業への情報提供の内容や同意の取り扱いは社内手順に従います。求人要件は業務に必要な適性・能力と対応させ、職務に関係しない事情を強みや懸念として評価に混ぜないようにします。

求人提案で止まるなら、希望条件の理解、提案理由、情報不足を確認します。面接後で止まるなら、フィードバックの遅れや候補者の不安を確認します。辞退の理由は本人の言葉と担当者の仮説を分けます。担当者別比較では職種や支援段階の構成も添え、率の差をそのまま能力の差と決めつけないようにします。

未連絡の案件、候補者に判断を返せていない案件、企業からの回答待ちを先に確認します。その後、改善する工程を一つ決め、担当者と確認日を置きます。入社件数に加え、条件認識の違いや入社後の相談も改善材料にします。数値目標の達成のために本人が納得していない応募を増やす運用は避けてください。

集計表の例では、候補者Aが3社に応募した場合、応募候補者数は1人、応募案件数は3件として別に記録します。面談を2回行ったなら、面談人数と面談回数も分けます。同じ件数に見えても意味が違うため、担当者が交代しても判断できる定義書を用意してください。数値を見た人が毎回定義を聞かなくて済む状態が目標です。
週次レビューの最初に、連絡期限を超えた案件だけを確認する方法があります。候補者待ち、企業待ち、社内対応待ちを分け、それぞれ次に行う連絡を決めます。「進捗なし」とだけ書くと、誰が何を動かせばよいかが分かりません。
成約の見込み管理では、希望的な予測と確認済みの意思を分けます。担当者が入社しそうだと感じた状態を、本人が条件を確認して承諾した状態と同じにしないでください。予測は予測として記録し、実際の結果との差を後で振り返ります。入社後の相談も同じ候補者の支援記録につなげ、早期の認識差を改善材料にします。

架空の例として、候補者10人がそれぞれ2求人へ同意のうえ応募し、計20件の推薦になった場合を考えます。5人が少なくとも1社の面接に進み、面接へ進んだ推薦は6件でした。この場合、候補者単位では5÷10＝50%、推薦単位では6÷20＝30%です。どちらも正しい計算ですが、意味が違います。

会議用の一覧は、候補者管理ID、求人、現在地、最終連絡日、待っている相手、次に返す情報、担当、期限の順に作ります。成約見込みだけを見ると、本人からの質問を返せていない案件が後回しになりやすいため、未回答の情報を先に確認します。
たとえば「企業から回答待ち」の案件でも、給与条件が未確認なのか面接日時が未確定なのかで対応が変わります。担当者の意欲ではなく、必要な回答と連絡先を具体化してください。率を評価に使う際は、応募月や支援開始月の集団と観測期間を揃え、職種の構成と未完了件数を添えます。
提案前に止まる案件は候補者面談の記録、企業からの回答が曖昧な案件は求人要件のヒアリングへ戻します。今週は指標を増やす前に、推薦1件の定義をチームで揃えることから始めます。